事業承継対策
第3回　継ぐ価値はあるか？

今回から事業承継にまつわる問題のいくつかについて、本格的に掘り下げて考えていきます。

まず最初に「会社を継ぐ価値はあるかどうか？」です。
事業承継について考える人によって、当然その考え方にはバイアスがかかります。
現経営者の方からすればどうだかなと思っていても、例えば継承する側の立場から見るとどうでしょう？あるいは顧問税理士の立場から見た時にどうでしょう？

このあたりの立場の違いから生じるバイアスと考え方の違い、どんな会社なら継ぐべきか？
このあたりにの問題を考えていきます。

次のような会社を考えてみます。

• ある業界最大手の優良な会社の系列孫会社。売上は年間２億円超の中企業で粗利は３０％程度
• ただし、受注は現社長の営業力に大きく依存している
• 技術革新により社内で業務を完結することが難しく、近年は外注に出す仕事も多い。
  その分利益率は低下傾向にあり、且つ変動が大きい。
• ただし、社内で業務を完結できるよう教育研究費に多くを振り向けており、後継者候補の一人はその中核を担っている。
• 後継者候補は2人で現経営者の息子。年は一回り離れている。上記中核を担っているのは年下の息子の方。上の息子は営業ができるように教えてきたつもりだが、現経営者としては不満。
• 税引前利益は1000万円前後で、法人税率の低い800万円未満に抑えることを目標としている。
• 社屋は賃貸。会社の資産は主に設備と預貯金有価証券等。借入無し。
• 現経営者を含めて役員報酬は月に300万円程度。

登場人物は現経営者・上の息子・下の息子の3人です。3人は各々このように思っていることでしょう。
現経営者：自分の息子同様に育ててきた会社はやはり可愛いことから、存続と次代への継承を希望。
　　　　　現状の利益が出せるのであれば、事業を継ぐことを胸を張って良いことだと言える。
上の息子：自分の力量だけでは今後今までの様な利益を生み出し続けられないことを自覚している。
　　　　　そこそこの年にもなっているので、今のまま重責を負わない役員でいたい。
下の息子：自分が次期経営者候補であることを自覚している。
　　　　　ただし上の息子とは年齢の差もあり、両輪としてやっていくことに対して不安を覚える。

三者三様に考え方は違います。
今回に関して言うと三者とも会社を必要として、存続を望んでいるというだけでもよしとしましょう。
我々のような外部の支援者としては全力で、より大きな発展につなげられるような事業承継に向けての後押しをしていくことになります。

継ぐべき会社について考えるときも、やはり立場の違いから考え方は違ってくるでしょう。

前出の会社でいえば、上の息子に関して言うと「それなりのお金になるのであれば、会社を所有する必要はない」と考えるかもしれません。
おそらく現経営者と下の息子は「経営者」としての自覚があるため、そのような判断はしないのではないでしょうか。

継ぐべき会社は共通の条件として、現金を生み出す会社です。もしくは手を入れることで現金を生み出すことができる会社です。
仮に現経営者の在職中はよかったとしても、事業を継承したとたんに問題が噴出して資金が回らなくなるような会社では困ります。後継者が会社を継いだ後に、少なくとも現経営者と同じ年になるまで現金を生み出してくれなくては会社を継ぐ意味がありません。

前出の会社でいえば、上の息子は下の息子と比べて会社経営に対するモチベーションが低いようです。下の息子から見たら「無駄に高給取りで、現金を減らすだけの人」になっていってしまうかもしれません。それでも「兄弟仲良く」やってほしいなどというのは幻想です。兄弟が共同経営者として同等の立場を持つことで、不幸な結末を迎える会社は多々見てきました。

現経営者はこうした状況を見越して会社の組織づくりをしたうえで、事業を承継することを考えなくてはならないと思います。もちろんその場合の最適解は皆が納得できることです。

継ぐべき会社＝現金を生み出す＋後継者のための組織づくり

以上から継ぎたくなる会社の特徴も見えてきます。

少なくとも現状において、現金を生み出すことのできる経営状況を持つこと。加えて、後継者が組織運営をしていきやすい体制づくりのできている会社を作っていくことになります。

現金を生み出す＝利益が出る。儲けが出る。ということは直感的にわかります。
では「後継者が組織運営をしていきやすい体制」とはどんなものでしょう？いくつか例を挙げていきます。

• 後継者が会社の株式の過半を保有している（経営上の決定権を持つ）
• 社内に後継者の右腕となる味方がいる（右腕とは参謀、軍師、懐刀に当たる人物。場合によっては現経営者の世代の経営幹部）
• 後継者の実績が認められており、後継者自身で会社の方向付けができる（現場の経験などを通して社内での求心力が確保できている。場合によっては右腕が求心力を持っている）
• 社内同様、社外に対しても後継者の人脈が形成されている（現経営者の人脈だけでなく、後継者にも業界内・地域での人脈形成の道筋をつけておく）

現経営者の方から事業承継の話が来ると、いつも最初に問いかけている質問はこれです。
「御社の今後について教えてください。ご子息（ご令嬢）は今後十分に給与をとることができますか？」
大抵の方は面食らいます。そりゃそうです。唐突すぎます。

でも、ここが本質なのです。現経営者が自信をもって将来を語れない会社を子供に継がせるのは酷な話です。
問題が具体的にはっきりしているのであれば、M&Aや人材確保によって打開策も見いだせるでしょう。
肝心なのは将来性が語れるかどうか。将来にわたって現金が生み出せるかどうかなのです。

もしかしたら事業承継せず、廃業や会社の売却によって一時的な現金を得ることが最善。という判断もあるかもしれません。
一方で今の状況が悪くても、後継者が始めたいと思っている新たな事業展開によって会社が大きく変わるかもしれません。現経営者はそれを応援してあげられれば、それでいいでしょう。

会社をどうしたいのか、継ぐべき何かがあるのか、他人から見た場合の価値と自分で考えている価値は必ずしも一致しません。自分一人で考えていても十分な結果は得られないものです。
ぜひ、信頼できる誰かと一緒に考えてみることをお勧めいたします。

2024/7/18更新

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