事業承継対策
第6回　後継者に求められるもの

第５回では後継者候補の方々と、前もって事業承継について話をしていくことについてお話ししました。
今回は後継者に求められるもの、後継者に必要な心構えや条件についてのお話です。

独立系FPとしてお話を進めますが、どちらかというとプライベートバンカーとして御社の将来を考える上でのご提案になっているかと思います。

社長の息子に生まれたから後継者であるという考え方は、主流ではありますが最適解ではない可能性があります。条件によっては現社長と後継者の間に一人どなたか他人を挟む方が、スムーズな事業承継につながることも考えられます。

後継者に求められるものと、仮にそれが不足していた場合の対処法などについてお話してゆきます。

後継者となる方に求められるものについてお話します。

ただし、ここでお話しするのはあくまでも一般論です。
会社の状況によって必要とされるものが若干変わってくることは、ご理解いただけると思います。まずは一般論からお話します。

①社員を引っ張ってゆく求心力
②会社経営に対する経験値（ビジョン）
③後継者として扱われることに対する覚悟
④経営権を取得するための経済力（担税力）

一般論として必要と思われるのはこれらの4点です。一つずつ簡単に説明します。
①社員を引っ張ってゆく求心力：特に中小企業においては、幹部従業員との人間関係ができているか否かという問題は意外に大きな条件の一つになってきます。社員の中でも周りに影響力のある方との人間関係ができているかどうか。コンセンサスが取れているかは、その後の経営をスムーズに行うにあたって大きな違いとなってきます。
②会社経営に対する経験値（ビジョン）：後継者に経営権を譲る前にしておきたいことの一つとして、経営の経験値を積んでもらうことが挙げられます。会社の内情も経営状態も知らず、今までどのように経営をしてきたかも知らない方がいきなり社長ですと言われても、金融機関はもとより従業員さんたちからも信用してもらうことはできません。将来のビジョンが語れるくらいには経験を積んだうえで事業を引き継ぎたいものです。
③後継者として扱われることに対する覚悟：後継者として会社で公表された後には、社員全員から後継者として「色眼鏡」で見られることになります。その一挙手一投足が注目を浴びることにもなります。当然失敗することもあるでしょうが、その際にも通常よりも注目度は上がります。そういった環境で経験を積む必要があることに対して、覚悟してもらう必要があります。
④経営権を取得するための経済力（担税力）：最終的に事業承継するにあたっては、株式などを引き継ぐ必要があります。そうしないと経営権を掌握したことにならないからです。そのためには株式を譲渡される必要があります。買うなら購入代金、贈与されるのであれば贈与税がかかります。

上記の４点について考えるときに、いくつかのまだ満たせていない条件が出てくると思われます。現状ではそれで構いません。対処法はいくつか考えられますので慌てる必要はありませんが、時間はかかります。ここではいくつかの対処法についてご紹介して、どんな準備が必要かを考えていきます。

1. 同業他社か主要取引先での下積み：現場の仕事に対する知見を得る。主要取引先と自社の関係性を知る。
2. 役員になってプロジェクトを担当する：役員就任することによって会社の実情を知る。会社の比較的中心から離れたところでのプロジェクトを担当することにより、社内の業務の流れや人間関係の構築を図る。
3. 役員として中心的な部署を担当する：本社内部での役員同士の力関係や業務の流れ・経営状況を知る。
4. 右腕となる人材を決める：社内での味方を作ることに加えて、足りないところを補い合えるような人間関係を作ることのできる人材を集める。
5. 役員として相応の報酬を与え、経済力をつける：来るべき株式の取得に向けて、蓄財を進める。

少しわかりにくいので、以下で具体例を挙げて説明していきます。

上記の項目別に具体例を挙げてゆきます。

1.同業他社か主要取引先での下積み
同業他社に出向して、一般の社員として現場の経験を積みます。自社では後継者候補ということで、経験を積むにあたって余分なバイアスがかかることを回避します。加えて同業他社に有って自社にはないノウハウや会社の構造、業務の流れなどを習得してもらいます。
主要取引先に出向することにより、自社の業界内部における立場や主要取引先とのお付き合いの仕方などを感じ取ることが可能です。
同業他社に行くか主要取引先に行くかは、御社の業態などにより判断のわかれるところかと思います。

2.役員となってプロジェクトを担当する
自社に戻って経営の中心部というよりも、経営の周辺部に当たるプロジェクトをいくつか担当します。こうしたプロジェクトを担当することにより、経営上の決定プロセスや自社の物事の流れ、経営の中心部と周辺部の距離感などを感じ取ることができます。同時に、社内における後継者としての立ち居振る舞いについて身に着けていっていただきます。

3.役員として中心的な部署を担当する
いくつかのプロジェクトを担当した後、本社の経営に直接かかわる部署の担当をして、社内における後継者としての地位を固めてゆきます。後継者の後ろ盾となるような人物が後継者の育成につくことができると、御社固有のレガシー（遺産：社風や地域と業界内での立場など）を引き継いでゆく助けとなります。
この時期には後継者として現社長とともに各方面へ同席したり、若手経営者の集まりに参加することにより社内外の人脈の形成を図ってゆきます。特に業界に系列や会社の親子関係が濃厚な場合など、他社の同年代の経営者と交流することにより経営の新たな視点が生まれる可能性が期待されます。

4.右腕となる人材を決める
上記2.3のプロセスと同時に、将来経営者として会社を支えていく際の右腕となるような人材を決めて育成に入ります。この場合には現役員や現場叩き上げの管理職の方、後継者の友人なども候補となってくるでしょう。
一方で、若い後継者の後ろ盾として現経営者の共同経営者や右腕である方が、後継者の育成に当たることが考えられます。

社長業はご存じの通り、とにかく孤独です。
こうした方が共に歩むことで、後継者は社内を把握しやすくなると同時に有力な相談相手を得ることとなります。

5.役員として相応の報酬を与え、経済力をつける
役員としての報酬はできれば厚く支給したいところですが、あくまでも報酬規程の範囲内で行いましょう。後継者としての地位が確立できて副社長などの役職に就けることができれば、それなりの金額を支給することができるはずです。ルールを無視して後継者に特別な扱いをすることは後の禍根となるりかねません。

大事なことは、後継者としていずれ会社の株式を手にするためには相応の資金が必要となることを理解して貯蓄を進めていくことです。
若い後継者の中には、なかなか貯蓄の習慣の付かない方がいらっしゃいます。性格の問題なので致し方ありません。一度相続税などの試算をして見てもらったりすると考えが変わるやも知れませんが、根本は自覚のなさが問題です。

中小企業の社長の給与はただの給与ではないということを説いていきましょう。

2023/9/15
2024/7/18更新

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